8e ontmoeting DSG Leiderschap d.d. 24 januari 2024

DSG leiderschap en hybride werken prezi Gonny Vink 24 01 2024.pdf

Gonny Vink, eigenaar van Work21, neemt ons aan de hand van een heldere presentatie (presentatie Work21) mee in wat leiderschap betekent in de digitale tijd. Wat vraagt leidinggeven aan een hybride werkend team van jou als manager en leider? Het huidige hybride werken vraagt om leidinggevenden die op afstand vanuit vertrouwen en goede afspraken werken. Voor leidinggevenden betekent dit een extra grote uitdaging én druk: want hoe stuur je in een complexe tijd je team aan zodat ze toch gewenste resultaten halen, goed samenwerken, het werk slim organiseren en in verbinding blijven met elkaar én met de organisatie.

Gonny bouwt samen met haar collega’s aan wendbare organisaties in de digitale tijd. Work21 brengt mens, organisatie en technologie samen. Hoe laat je mensen optimaal (samen)werken in de 21ste eeuw? Met meer vrijheid en verantwoordelijkheid en bovenal meer werkplezier en vitaliteit?

We gaan aan de tafels aan de slag met twee stellingen en daarna leggen we de verbinding tussen hybride werken, nieuw leiderschap en het DSG-leiderschap. Te weten:

Stelling 1 - Door het hybride werken is de verbinding in organisaties enorm afgenomen. (Meer) terug naar kantoor is daarom noodzakelijk.

Hieronder volgt een aantal reacties op stelling 1 besproken aan de verschillende tafels:

Niet meer naar kantoor, maar meer aandacht voor elkaar, afspraken maken in het team, wat heeft iedereen nodig? ‘’Worsteling” rond de lege kantoren op woensdagen en vrijdagen/duurzaamheidsaspecten bepalen te veel de discussie. Files/treinen problematiek die mensen weerhoudt om te reizen. “Systeemoplossing voor iets dat geen systeem is”.
Niet mee eens. Zijn zeker goede ervaringen. Jongeren vinden Hybride werken fijn, geen problemen met verbinden. Hybride is ook praktisch voor jongeren. Meer naar kantoor is niet de oplossing. De leidinggevende organiseert met team randvoorwaarden.
Neen niet de oplossing. Wat is er wel nodig? DSG-leiderschap. In gesprek gaan met elkaar: wat werkt voor jou als individu? BEHOEFTE van de medewerker is hetzelfde gebleven: autonomie, verbinding, competenties. Rol van de Leidinggevende is ook grotendeels zelfde gebleven. Alleen de manier waarop je er handen en voeten aan geeft en positie inneemt is veranderd. Context is veranderd. Leidinggevende moet zijn kanalen, manier waarop, veranderen. Digitale vaardigheden verhogen, faciliteren om in groepen te werken, nog steeds richting geven en samen met elkaar de kaders neerzetten, etc.
Het lijkt of we in Coronatijd meer tijd voor elkaar hadden: wandelen met elkaar etc. Individualisering maakt veel meer dat mensen zich alleen voelen. Je moet je tegenwoordig ook onderscheiden van anderen.

Stelling 2 Uit MTO’s blijkt dat de werkdruk in veel organisaties enorm hoog is, hybride werken versterkt dit.

Hieronder volgt een aantal reacties op stelling 2 besproken aan de verschillende tafels:

Herkenning dat werkdruk hoog is, veel verzuim. Hybride werken vraagt om meer dagelijkse beslissingen, wordt ervaren als meer werkdruk. Hybride werken door afspraken te maken. Meer “routine” inbouwen, vertaling van fysieke omgeving naar digitale omgeving.
“Complexiteit van het leven” is er: hoe creëer je daarin rust? In plaats van complexiteit te reduceren, maken we het vaak complexer. Individueel reduceren/als organisatie reduceren. Waar heb je invloed en waar niet?
Verschil tussen kantoorbanen en doe banen. Werkdruk: door regeldruk/bureaucratie. Niet gezien worden door manager. Mensen kunnen slecht grenzen stellen: bereikbaarheid? Digitaal werken: een “gevolg” niet een oorzaak. Hybride werken is niet overal van toepassing (doe banen): stratenmaker (en daar is ook werkdruk). Mens staat ook hier centraal. Hybride werken is dus geen oorzaak!
Soms wel en soms niet. Hybride werken heeft het in zich om werkdruk te verhogen. Hybride werken: inspelen op individuele behoefte en organisatie behoefte. Vertrouwelijkheid, beveiliging, veiligheid “borgen”. Grenzen stellen, afspraken maken.
Als er een goede leider/manager is, die de mensen in het zicht heeft en ook de BEHOEFTEN van medewerkers en DOELSTELLINGEN van de organisatie kent en met elkaar verbindt: dan gaat het goed.
Personeel is schaars, arbeidsmarkt druk: werkdruk is verantwoordelijkheid van medewerkers EN van managers/leiders. Blijf met elkaar het gesprek voeren, ook over zelfredzaamheid.

Tot slot de vraag. Hoe leggen we de verbinding tussen hybride werken nieuw leiderschap en het DSG-leiderschap?

De principes van DSG Leiderschap passen goed in het hybride werken, het mensgericht is nog belangrijker in een digitale tijd. Dat kwam ook tijdens de gesprekken naar voren. En ook gedeeld leiderschap, eigenaarschap, autonomie en vertrouwen zijn daarin essentieel.
Het digitale aspect benadrukt dit ook nog eens. Soms worden zaken meer uitgesproken/belangrijker om aandacht aan te geven in een hybride context (Denk aan verbinding, maar ook werkdruk, doordat werk/privé meer door elkaar loopt, wat voor de ene collega een zegen is en voor de ander een last).
Leidinggevenden moeten zich bewust zijn van wat de digitale context extra van hen vraagt (er is sneller focus op inhoud bijv. i.p.v. relatie). En laat ook voorbeeldgedrag zien, door bijvoorbeeld virtueel rond te kijken wie waarvoor beschikbaar is.
Voorbeeldgedrag zit ook in bijv. MT's op andere dagen plannen dan gebruikelijk (bijv. woensdag/vrijdag).
Generatieverschillen spelen een grote rol: verschillende behoeftes, maar ook is er vaak een beeld/oordeel over bijv. jongeren, hoe ze met werk omgaan. Het gesprek blijven faciliteren en van elkaar leren is daarin belangrijk, maar wordt lang niet altijd gedaan. Er is een grote groep managers (die ook vaak ouder zijn) en anders naar werk kijken dan jongeren. Door met elkaar te praten kun je van elkaar leren en samen zoeken naar een goede modus, er wordt helaas veel geoordeeld en niet over gesproken in de praktijk.

Toevoeging van Gonny: “Bij de overheid zie ik overal de tendens om 2 dagen kantoor af te spreken vanwege de verbinding. En ik vraag me af of dit klopt, of dat dit toch vooral vanuit hogerhand de behoefte is om grip en controle te houden. Als het om verbinding gaat wat doe je dan specifiek om daar aandacht aan te besteden. Eigenlijk wil je dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om collega's te zien/spreken en naar kantoor te komen. Als dat niet gebeurt is het interessant te achterhalen waarom dat is? “